Resumen de "La práctica de la Inteligencia emocional" de Daniel Goleman (1999)

Resumen de:

GOLEMAN, D. (2009): La práctica de la inteligencia emocional, (21ª ed.). Barcelona: Editorial Kairós

Por Elena Cabedo García (2011)
”Política de Formación y Empleo”

Universidad de Granada

Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no solo se juzga por lo más o menos inteligentes que podamos ser ni por nuestra formación o experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás. Estas nuevas normas pueden ayudarnos a predecir quién va a fracasar y quién, por el contrario, llegará a convertirse en un trabajador “estrella”. Y poco importa, en este sentido, cuál sea el campo laboral en el que nos movamos, porque estas normas determinan nuestro potencial para acceder a otros posibles trabajos futuros.

Desde esta nueva perspectiva, las habilidades académicas son prácticamente irrelevantes y centran su atención en cualidades personales como la iniciativa, la empatía, la adaptabilidad o la capacidad de persuasión.

En una época que adolece de todo tipo de garantía y seguridad laboral y en la que el mismo concepto de “trabajo” está viéndose rápidamente reemplazado por el de “habilidades portátiles”, éstas son las cualidades que determinarán nuestra permanencia en el puesto de trabajo y nuestra flexibilidad para adaptarnos al nuevo mercado.

En la actualidad disponemos de un término que recoge estas habilidades, llamado “inteligencia emocional”. Hay quienes insisten en que lo más importante para el éxito no es la especialización técnica ni la preparación intelectual sino la inteligencia emocional. El Coeficiente Intelectual (de aquí en adelante CI) desempeña un papel secundario con respecto a la inteligencia emocional a la hora de determinar el rendimiento laboral óptimo. Existe una paradoja peligrosa que dice que cuanto mayor es el CI, menor parece ser la inteligencia emocional.

Para conocer la inteligencia emocional, Goleman ha elaborado un modelo neurobiológico acerca de su funcionamiento. La neurociencia permite explicar por qué resulta tan decisiva la inteligencia emocional. Los centros cerebrales primitivos de la emoción albergan las habilidades necesarias tanto para gobernarnos adecuadamente a nosotros mismos como para desarrollar nuestras aptitudes sociales, habilidades, todas ellas, que constituyen una parte muy importante del legado evolutivo que ha permitido la supervivencia y adaptación del ser humano. Según afirma la neurociencia, el cerebro emocional aprende de un modo diferente al cerebro pensante, una apreciación que ha sido fundamental para el desarrollo de este libro y que ha llevado a Goleman a desafiar la práctica totalidad del saber convencional en los campos de la formación y el desarrollo empresarial.

Hay algunos errores al confeccionar el término “inteligencia emocional”. El primero es que la inteligencia emocional no significa solo “ser amable”. Porque hay momentos estratégicos en los que no se requiere precisamente la amabilidad sino, por el contrario, afrontar abiertamente una realidad incómoda que no puede eludirse por más tiempo. Un segundo error es entender la inteligencia emocional que debamos dar rienda suelta a nuestros sentimientos y “dejar al descubierto todas nuestras intimidades” sino que se refiere a la capacidad de expresar nuestros propios sentimientos del modo más adecuado y eficaz, posibilitando la colaboración en la consecución de un objetivo común.

Goleman subraya que las mujeres no son emocionalmente más inteligentes que los hombres ni viceversa porque, en este sentido, cada persona posee su propio perfil de fortalezas y debilidades. Algunos, por ejemplo, podemos ser empáticos pero carecer de la habilidad necesaria para controlar nuestra propia ansiedad. A la vez, podemos ser conscientes de los más mínimos cambios de nuestro estado de ánimo sin dejar por ello, ser socialmente incompetentes.

A diferencia de lo que ocurre con el CI, que apenas varia después de cumplir los diez años, la inteligencia emocional constituye un proceso de aprendizaje mucho más lento que prosigue durante toda la vida y que nos permite ir aprendiendo de nuestras experiencias.

Este tema resulta muy importante conocerlo porque antes los trabajadores de un nivel intermedio podían ocultar fácilmente su irascibilidad o su timidez, pero hoy en día se hace cada vez más evidente la importancia de las habilidades tales como el control de las emociones, el adecuado manejo de las entrevistas, la capacidad de trabajar en equipo y el liderazgo. Las investigaciones que han tratado de rastrear los talentos de los trabajadores “estrella” nos indican que existen dos habilidades cruciales: la formación de equipos y la capacidad de adaptarse a los cambios. Pero, aparte de estas, existe un conjunto completamente nuevo de capacidades que están comenzando a perfilarse como rasgos distintivos de los trabajadores “estrella”, entre las que cabe destacar la capacidad de servir de catalizador del cambio y el aprovechamiento de la diversidad. Así pues, nuevos retos exigen nuevos talentos.

Según parece, nadie tendrá nunca más garantizado su puesto de trabajo en ningún lugar. Cada persona se ve obligada a convertirse en una pequeña sección dentro de la empresa y, al mismo tiempo que debe ser capaz de integrarse en un equipo, debe hallarse también adecuadamente preparada para cambiar de puesto y ser completamente autosuficiente.

La gente esta comenzando a comprender que el éxito depende de más factores que la mera capacidad intelectual o la destreza técnica y que, para poder sobrevivir se requiere otro tipo de habilidades. Así es como están empezando a valorarse cualidades internas tales como la flexibilidad, la iniciativa, el optimismo y la adaptabilidad.

Cada vez es mayor el número de empresarios que se quejan de la falta de aptitudes sociales de los nuevos trabajadores. En una encuesta de alcance nacional que trataba de determinar lo que demandan los empresarios de sus nuevos trabajadores, las competencias técnicas concretas no eran más importantes que la habilidad subyacente para emprender el trabajo. Pero además de esta cualidad, los empresarios enumeraban también las siguientes:

· Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente.

· Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los comportamientos y los obstáculos.

· Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos, sensación de querer abrirse un camino y sentirse orgulloso de los logros conseguidos.

· Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar las disputas.

· Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potencial de liderazgo.

Así pues, sólo uno de los rasgos más valorados por los empresarios tenía un carácter académico, la competencia matemática y las habilidades de lectura y escritura.

Las tres capacidades más valoradas son: la iniciativa, la capacidad de comunicación y las habilidades interpersonales.

Este libro, esta estructurado en cinco partes:

La primera parte plantea la hipótesis inicial de que la inteligencia emocional tiene mayor relevancia que el CI o la destreza técnica a la hora de determinar quién destacará finalmente en su profesión, constituyendo, asimismo, un componente ineludible de toda la actividad de liderazgo. Y el argumento es importante porque las empresas que promueven estas capacidades aumentan sus beneficios.

Para corroborar la relevancia de la inteligencia emocional sobre el CI, nos cuenta un ejemplo en el que se puede observar que cuanto más complejo sea un determinado puesto de trabajo, mayor importancia tiene la inteligencia emocional, aunque solo sea porque su deficiencia puede obstaculizar el uso de la experiencia o la inteligencia técnica que tenga la persona. Necesitamos de la competencia emocional para poder sacar el máximo provecho de nuestros talentos y la razón por la cual la gente no aprovecha plenamente su potencial es la incompetencia emocional.

La competencia emocional es una capacidad adquirida basada en la inteligencia emocional que da lugar a un desempeño laboral sobresaliente. En el núcleo de esta competencia se encuentran dos habilidades, la empatía (que supone la capacidad de interpretar los sentimientos ajenos) y las habilidades sociales (que nos permiten manejar diestramente esos sentimientos).

Según Goleman, nuestra inteligencia emocional determina la capacidad potencial que dispondremos para aprender las habilidades prácticas basadas en uno de los siguientes cinco elementos compositivos: la conciencia de uno mismo, la motivación, el autocontrol, la empatía y la capacidad de relación. Nuestra competencia emocional, por su parte, muestra hasta qué punto hemos sabido trasladar este potencial a nuestro mundo laboral. El buen servicio al cliente, por ejemplo, es una competencia emocional basada en la empatía y, del mismo modo, la confianza es una competencia basada en el autocontrol o en el hecho de saber controlar adecuadamente nuestros impulsos y nuestras emociones. Y por tanto el servicio al cliente como la responsabilidad son competencias que pueden hacer que la gente sobresalga en su trabajo.

A continuación transcribo la relación existente entre las cinco dimensiones de la inteligencia emocional y las veinticinco competencias emocionales.

El marco de la competencia emocional

Competencia personal

Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos.

Conciencia de uno mismo

Conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones.

F Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y sus efectos.

F Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades.

F Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades.

Autorregulación

Control de nuestros estados, impulsos y recursos internos.

F Autocontrol: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos.

F Confiabilidad: Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad.

F Integridad: Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal.

F Adaptabilidad: Flexibilidad para afrontar los cambios.

F Innovación: Sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e información.

Motivación

Las tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de nuestros objetivos

F Motivación de logro: Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.

F Compromiso: Secundar los objetivos de un grupo u organización.

F Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.

F Optimismo: Persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los contratiempos.

Competencia social

Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con los demás

Empatía

Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas.

F Comprensión de los demás: Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.

F Orientación hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.

F Aprovechamiento de la diversidad: Aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas.

F Conciencia política: Capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.

Habilidades sociales

Capacidad para inducir respuestas deseables en los demás

F Influencia: Utilizar tácticas de persuasión eficaces.

F Comunicación: Emitir mensajes claros y convincentes.

F Liderazgo: Inspirar y dirigir a grupos y personas.

F Canalización del cambio: Iniciar o dirigir los cambios

F Resolución de conflictos: Capacidad de negociar y resolver conflictos.

F Colaboración y cooperación: Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta común.

F Habilidades de equipo: Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas.

Nadie es perfecto en esta escala, todos tenemos inevitablemente un perfil de puntos fuertes y de debilidades. Pero los elementos necesarios para un buen desempeño ejemplar solo requieren que seamos fuertes en un determinado número de dichas competencias–unas seis, al menos, por término medio- y que se hallen dispersas en las cinco regiones de la inteligencia emocional. Dicho de otras palabras, son muchos los caminos que conducen a la excelencia.

Las capacidades de la inteligencia emocional son las siguientes:

· Independencia: Cada persona aporta una contribución única al desempeño de su trabajo.

· Interdependencia: Cada individuo depende en cierta medida de los demás, con los que se halla unido por interacciones muy poderosas.

· Jerarquización: Las capacidades de la inteligencia emocional se refuerzan mutuamente. Por ejemplo, la conciencia de uno mismo resulta esencial para el autocontrol y la empatía; el autocontrol y la conciencia de uno mismo contribuyen a la motivación, y estas cuatro capacidades resultan esenciales, a su vez, para desarrollar las habilidades sociales.

· Necesidad pero no suficiencia: Poseer una inteligencia emocional subyacente no garantiza que la gente acabe desarrollando o ejerciendo las competencias asociadas con ella, como, por ejemplo, la colaboración y el liderazgo. Factores tales como el clima que se respira en una determinada empresa o el interés de las personas por su trabajo también determinan si estas aptitudes acabarán manifestándose.

· Genéricas: La lista general resulta, hasta cierto punto, aplicable a todos los trabajos, pero cada profesión exige competencias diferentes.

La importancia de la inteligencia emocional aumenta en la medida en que se asciende en el escalafón. Los trabajadores estrella son personas, en suma, que no compiten sino que colaboran.

Las competencias emocionales más relevantes para el éxito caen dentro de los tres grandes grupos siguientes:

· Iniciativa, motivación de logro y adaptabilidad.

· Influencia, capacidad para liderar equipos y conciencia política.

· Empatía, confianza en uno mismo y capacidad de alentar al desarrollo de los demás.

La diferencia existente entre los directivos que triunfan y los que fracasan suele girar en torno a dos de las principales dimensiones de las competencias emocionales que enumeramos a continuación.

· Autocontrol: Los jefes que fracasan soportan mal la presión y tienden al mal humor y los ataques de cólera. El ejecutivo con éxito, por su parte, no pierde el equilibrio durante las situaciones tensas sino que aún en medio de la crisis, mantiene su serenidad, su confianza y su responsabilidad.

· Responsabilidad: El grupo de los fracasados suele reaccionar defensivamente ante los errores y las críticas, negándolas, encubriéndolas o intentando descargar su responsabilidad sobre otras personas. Los triunfadores, por su parte, asumen sus responsabilidades, admiten sus posibles fallos y errores, toman medidas para solucionar los problemas y siguen adelante sin dar más vueltas a lo ocurrido.

· Fidelidad: Los errores suelen estar ligados al exceso de ambición, el deseo de seguir adelante a expensas de los demás. Los directivos que más triunfan muestran, por el contrario, un profundo interés por las necesidades de sus subordinados y colegas y por las exigencias concretas de la tarea que estén llevando a cabo y conceden a todo ello más importancia que el hecho de tratar de impresionar a toda costa a su propio jefe.

· Habilidades sociales: los líderes que fracasan son poco empáticos y sensibles, y de este modo suelen exhibir un exceso de arrogancia, agresividad o prepotencia hacia sus subordinados. Y, aunque hay algunos que de vez en cuando se muestren encantadores e incluso parezcan estar interesados en los demás, esto termina revelándose como una mera fachada. Los directivos triunfadores, por su parte, se muestran empáticos y sensibles, y son considerados y respetuosos con todo el mundo, tanto superiores como subordinados.

· Establecimiento de vínculos y aprovechamiento de la diversidad: La insensibilidad y las estrategias manipuladoras de los directivos fracasados revelan en suma, su incapacidad para establecer una red de cooperación y relaciones provechosas. Los directivos con éxito, por su parte, son mucho más capaces de aprovechar la diversidad y de llevarse bien con casi todo el mundo.

En la segunda parte se describen doce habilidades específicas relacionadas con el mundo del trabajo, todas ellas basadas en el autocontrol y explica la contribución de cada una de ellas a la actividad profesional ejemplar.

Antes de explicar las doce habilidades, haré una mención sobre el estrés bueno y el estrés malo. Cuando estamos sobreexcitados o estresados, el más pequeño contratiempo pueda desencadenar una respuesta extrema. Esto tiene una explicación bioquímica ya que, cuando la amígdala pulsa el botón cerebral del pánico, desencadena una respuesta que se inicia con la liberación de una hormona conocida como HCT [hormona corticotrópica] y finaliza con un aflujo de hormonas estresantes, principalmente cortisol.

Pero, aunque las hormonas que secretamos en condiciones de estrés están destinadas a desencadenar una única respuesta de lucha o huida, el hecho es que, una vez en el torrente sanguíneo, perduran durante varias horas, de modo que cada nuevo incidente perturbador no hace más que aumentar la tasa de hormonas estresantes. Es así como la acumulación puede convertir a la amígdala en un verdadero detonante capaz de arrastrarnos a la ira o el pánico a la menor provocación.

El impacto global del cortisol en las funciones cerebrales cumple con una función estratégica para la supervivencia: abrir las puertas de los sentidos, detener la mente y llevar a cabo la acción a la que más acostumbrados estemos, ya sea gritar o quedarnos paralizados por el pánico. El cortisol consume los recursos energéticos de la memoria operativa —del intelecto, en suma— y los transfiere a los sentidos.

En niveles reducidos, el cortisol puede ayudar a que el cuerpo luche contra un virus o recomponga un tejido dañado, pero su exceso acaba minando la eficacia del sistema inmunológico.

Las catecolaminas (adrenalina y noradrenalina) nos movilizan para actuar de un modo más provechoso que cuando nos hallamos bajo la frenética urgencia del cortisol. Una vez que el cerebro se ha puesto en situación de urgencia, comienza a bombear cortisol y elevadas dosis de catecolaminas al torrente sanguíneo. Pero la condición cerebral óptima para poder desempeñar adecuadamente nuestro trabajo sólo tiene lugar cuando el cerebro se halla en un bajo nivel de excitación, es decir, cuando sólo se encuentra activado el sistema catecolamínico. (Y, para activar el cortisol, no es necesario percibir que nuestro empleo se halla en peligro o recibir una crítica de nuestro jefe, sino que basta con estar aburrido, impaciente, frustrado o cansado.) En cierto sentido, pues, podemos hablar de dos tipos de estrés —el estrés positivo y el estrés negativo— y de dos sistemas biológicos diferentes. También existe un punto de equilibrio cuando nuestro sistema nervioso simpático se halla levemente activado, cuando nuestro humor es positivo y cuando nuestra capacidad para pensar y reaccionar es óptima. Éstas son, precisamente, las condiciones más favorables para mejorar nuestro rendimiento.

“Aquellos voluntarios cuya expectativa de éxito era más elevada, se mostraron más capaces de mantener su movilización a un nivel que no se caracteriza tanto por la presencia de cortisol como por la de catecolaminas. Por el contrario, quienes más miedo tenían al fracaso quedaban a merced del cortisol.”

La intuición y las sensaciones viscerales constituyen un índice de nuestra capacidad para captar los mensajes procedentes del almacén interno de recuerdos emocionales, nuestro patrimonio personal de sabiduría y sensatez, una habilidad que se asienta en la conciencia de uno mismo, una facultad clave en tres competencias emocionales:

· Conciencia emocional: La capacidad de reconocer el modo en que nuestras emociones afectan a nuestras acciones y la capacidad de utilizar nuestros valores como guía en el proceso de toma de decisiones.

· Valoración adecuada de uno mismo: El reconocimiento sincero de nuestros puntos fuertes y de nuestras debilidades, la visión clara de los puntos que debemos fortalecer y la capacidad de aprender de la experiencia.

· Confianza en uno mismo: El coraje que se deriva de la certeza en nuestras capacidades, valores y objetivos.

Conciencia emocional

Reconocer nuestras emociones y sus efectos

Las personas dotadas de esta competencia:

· Saben qué emociones están sintiendo y por qué.

· Comprenden los vínculos existentes entre sus sentimientos, sus pensamientos, sus palabras y sus acciones.

· Conocen el modo en que sus sentimientos influyen sobre su rendimiento.

· Tienen un conocimiento básico de sus valores y de sus objetivos.

Una adecuada valoración de sí mismo

Conocer nuestros recursos, nuestras capacidades y nuestras limitaciones internas.

Las personas dotadas de esta competencia

· Son conscientes de sus puntos fuertes y de sus debilidades.

· Reflexionan y son capaces de aprender de la experiencia.

· Son sensibles al aprendizaje sincero de la experiencia, a los nuevos puntos de vista, a la formación continua y al desarrollo de sí mismo.

· Cuentan con un sentido del humor que les ayuda a tomar distancia de sí mismos.

Confianza en sí mismo

Una sensación muy clara de nuestro valor y de nuestras capacidades

Las personas dotadas de esta competencia:

· Manifiestan confianza en sí mismas y poseen “presencia”.

· Pueden expresar puntos de vista impopulares y defender sin apoyo de nadie lo que consideran correcto.

· Son emprendedores y capaces de asumir decisiones importantes a pesar de la incertidumbre y las presiones.

La competencia emocional implica que tenemos la posibilidad de elegir cómo expresar nuestros sentimientos. La autorregulación –la capacidad de controlar nuestros impulsos y sentimientos conflictivos- depende del trabajo combinado de los centros emocionales y los centros ejecutivos situados en la región prefrontal. Ambas habilidades primordiales –el control de los impulsos y la capacidad de hacer frente a los contratiempos- constituyen el núcleo esencial de cinco competencias emocionales fundamentales:

· Autocontrol: Gestionar adecuadamente nuestras emociones y nuestros impulsos conflictivos.

· Confiabilidad: Ser honrado y sincero.

· Integridad: Cumplir responsablemente con nuestras obligaciones

· Adaptabilidad: Afrontar los cambios y los nuevos desafíos con la adecuada flexibilidad.

· Innovación: Permanecer abierto a nuevas ideas, perspectivas e información.

Autocontrol

Mantener bajo control las emociones e impulsos conflictivos.

Las personas dotadas de esta competencia

· Gobiernan adecuadamente sus sentimientos impulsivos y sus emociones conflictivas.

· Permanecen equilibrados, positivos e imperturbables aún en los momentos más críticos.

· Piensan con claridad y permanecen concentrados a pesar de las presiones.

Confiabilidad e integridad

Ser íntegro y ser responsable

Las personas dotadas de esta competencia

En el caso de la responsabilidad

· Actúan ética e irreprochablemente.

· Su honradez y sinceridad proporcionan confianza a los demás.

· Son capaces de admitir sus propios errores y no dejan de señalar las acciones poco éticas de los demás.

· Adoptan posturas firmes y fundamentales en sus principios aunque resulten impopulares.

En el caso de la integridad

· Cumplen sus compromisos y sus promesas.

· Se responsabilizan de sus objetivos.

· Son organizados y cuidadosos en su trabajo.

Innovación y adaptabilidad

Permanecer abierto a las ideas y los enfoques nuevos y lo suficientemente flexibles como para responder rápidamente a los cambios

Las personas dotadas de esta competencia

Para la innovación

· Buscan siempre nuevas ideas de una amplia variedad de fuentes.

· Aportan soluciones originales a los problemas.

· Adoptan nuevas perspectivas y asumen riesgos en su planificación.

Para la adaptación

· Manejan adecuadamente las múltiples demandas, reorganizan prontamente las prioridades y se adaptan rápidamente a los cambios.

· Adaptan sus respuestas y tácticas a las circunstancias cambiantes.

· Su visión de los acontecimientos es sumamente flexible.

Los trabajadores “estrella” se caracterizan por tres competencias motivacionales fundamentales:

· Logro: el impulso que nos lleva a mejorar o resaltar.

· Compromiso: La capacidad de asumir la visión y los objetivos de la organización o el grupo.

· Iniciativa y optimismo: Competencias que movilizan a las personas para aprovechar las oportunidades y superar los contratiempos.

Logro

El impulso director para mejorar o satisfacer un modelo de excelencia

Las personas dotadas de esta competencia

· Se hallan orientadas hacia líos resultados y poseen una motivación muy fuerte para cumplir sus objetivos y sus exigencias.

· No vacilan en afrontar objetivos desafiantes y en asumir riesgos calculados.

· Recaban la información necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir formas más adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que se hallan implicados.

· Aprender a mejorar su desempeño.

Compromiso

Sintonizar con los objetivos de un grupo o de una organización

Las personas dotadas de esta competencia

· Están dispuestas a sacrificarse en aras del objetivo superior de la organización.

· Encuentran sentido en su subordinación a una misión más elevada.

· Recurren a los valores esenciales del grupo para clarificar las alternativas y tomar las decisiones adecuadas.

· Buscan activamente oportunidades para cumplir la misión del grupo.

Iniciativa y optimismo

Previsión y persistencia

Las personas dotadas de esta competencia

Iniciativa

· Están dispuestas a aprovechar las oportunidades.

· Persiguen los objetivos más allá de lo que se requiere o se espera de ellas.

· No dudan en saltarse las rutinas habituales cuando sea necesario para llevar a cabo el trabajo.

· Movilizan a otros a emprender esfuerzos desacostumbrados.

Optimismo

· Insisten en conseguir sus objetivos a pesar de los obstáculos y contratiempos que se presenten.

· Operan más desde la expectativa del éxito que desde el miedo al fracaso.

· Consideran que los contratiempos se deben más a circunstancias controlables que a fallos personales.

En la tercera parte se desarrollan las trece habilidades clave de la relación, habilidades que pueden permitirse sortear los escollos de cualquier organización donde otros naufragan.

Las diferencias en nuestro grado de dominio de las habilidades sobre las que descansa nuestra conciencia social determinan las correspondientes diferencias en las competencias laborales que dependen de la empatía (la más esencial de las competencias sociales propias del mundo laboral). Entre ellas cabe destacar:

• Comprensión de los demás: Experimentar los sentimientos y las perspectivas de los demás e interesarse activamente por sus preocupaciones
• Orientación hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.
• Desarrollo de los demás: Darse cuenta de las necesidades de desarrollo de los demás y contribuir a su satisfacción.
• Aprovechamiento de la diversidad: Servirse de la diversidad para aprovechar las oportunidades que se presenten.
• Conciencia política: Ser capaz de registrar las corrientes políticas y sociales subyacentes a toda organización.

Comprender a los demás

Percibir los sentimientos y puntos de vista de los demás e interesarse activamente por sus preocupaciones

Las personas dotadas de esta competencia

· Permanecen atentas a las señales emocionales y escuchan bien.

· Son sensibles y comprenden los puntos de vista de los demás.

· Ayudan a los demás basándose en la comprensión de sus necesidades y sentimientos.

El desarrollo de los demás

Darse cuenta de las necesidades del desarrollo de los demás y ayudarles a fomentar sus habilidades

Las personas dotadas de esta competencia

• Saben reconocer y recompensar la fortaleza, los logros y el desarrollo de los demás.
• Proporcionan un feedback útil e identifican las necesidades del desarrollo de los demás.
• Tutelan a los demás, dedican parte de su tiempo a la formación y la asignación de tareas que ponen a prueba y alientan al máximo las habilidades de éstos.

Orientación hacia el servicio

Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente

Las personas dotadas de esta competencia

• Comprenden las necesidades de sus clientes y tratan de satisfacerlas con sus productos o sus servicios.
• Buscan el modo de aumentar la satisfacción y fidelidad de sus clientes.
• Brindan desinteresadamente la ayuda necesaria.
• Asumen el punto de vista de sus clientes, actuando como una especie de asesores en quienes se puede confiar.

Aprovechamiento de la diversidad

Cultivar las oportunidades que nos brindan las diferentes personas

Las personas dotadas de esta competencia

• Respetan y se relacionan bien con individuos procedentes de diferentes sustratos.
• Comprenden diferentes visiones del mundo y son sensibles a las diferencias existentes entre los grupos.
• Consideran la diversidad como una oportunidad, creando un ambiente en el que puedan desarrollarse personas de sustratos muy diferentes.
• Afrontan los prejuicios y la intolerancia.

Conciencia política

Cobrar conciencia de las corrientes sociales y políticas subterráneas

Las personas dotadas de esta competencia

• Advierten con facilidad las relaciones clave del poder.
• Perciben claramente las redes sociales más importantes.
• Comprenden las fuerzas que modelan el punto de vista y las acciones de los consumidores, los clientes y los competidores.
• Interpretan adecuadamente tanto la realidad externa como la realidad interna de una organización.

La habilidad social de movilizar adecuadamente las emociones de los demás necesita de varias competencias, entre las que cabe destacar las siguientes:

• Influencia: Esgrimir tácticas eficaces de persuasión.
• Comunicación: Enviar mensajes claros y convincentes.
• Gestión de los conflictos: Negociar y resolver los desacuerdos.
• Liderazgo: Inspirar y orientar.
• Catalizadores del cambio: Iniciar, promover o controlar los cambios.

Influencia

Poseer herramientas eficaces de persuasión

Las personas dotadas de esta competencia

• Son muy persuasivas.
• Recurren a presentaciones muy precisas para captar la atención de su auditorio.
• Utilizan estrategias indirectas para recabar el consenso y el apoyo de los demás.
• Orquestan adecuadamente los hechos más sobresalientes para exponer más eficazmente sus opiniones.

Los signos de una pobre capacidad de persuasión son los siguientes:

• El fracaso en establecer una coalición o consolidar una ya existente.
• Excesiva confianza en las estrategias habituales en lugar de recurrir a la más adecuada al momento.
• Obcecarse en la defensa de un punto de vista, ignorando todo feedback que se le oponga.
• Ser ignorado o no despertar el interés.
• Tener un impacto negativo.

Comunicación

Escuchar abiertamente y mandar mensajes convincentes

Las personas dotadas de esta competencia

• Saben dar y recibir, captan las señales emocionales y sintonizan con su mensaje.
• Abordan abiertamente las cuestiones difíciles.
• Escuchan bien, buscan la comprensión mutua y no tienen problemas en compartir la información de que disponen.
• Alientan la comunicación sincera y permanecen abiertos tanto a las buenas noticias como a las malas.

El manejo de los conflictos

Negociación y resolución de desacuerdos

Las personas dotadas de esta competencia

• Manejan a las personas difíciles y las situaciones tensas con diplomacia y tacto.
• Reconocen los posibles conflictos, sacan a la luz los desacuerdos y fomentan la desescalada de la tensión.
• Alientan el debate y la discusión abierta.
• Buscan el modo de llegar a soluciones que satisfagan plenamente a todos los implicados.

Liderazgo

Inspirar y guiar a los individuos o a los grupos

Las personas dotadas de esta competencia

• Articulan y estimulan el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos compartidos.
• Cuando resulta necesario, saben tomar decisiones independientemente de su posición.
• Son capaces de guiar el desempeño de los demás.
• Lideran con el ejemplo.

Los catalizadores del cambio

Iniciar o controlar el cambio

Las personas dotadas de esta competencia

• Reconocen la necesidad de cambiar y eliminar barreras.
• Desafían el status y reconocen la necesidad del cambio.
• Promueven el cambio y consiguen que otros hagan lo mismo.
• Modelan el cambio de los demás.

“Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos”. Refrán japonés

Son varias las competencias de los trabajadores "estrella" que están arraigadas en los talentos humanos básicos para la coordinación social:

• Establecer vínculos: Fomentar relaciones instrumentales.
• Colaboración y cooperación: Trabajar con otros en la consecución de objetivos compartidos.
• Capacidades del equipo: Crear una sinergia laboral que contribuya a alcanzar los objetivos del grupo.

Establecer vínculos

Forjar relaciones instrumentales

Las personas dotadas de esta competencia

• Cultivan y mantienen amplias redes informales.
• Crean relaciones mutuamente provechosas.
• Establecen y mantienen el rapport.
• Crean y consolidan la amistad personal con las personas de su entorno laboral.

Colaboración y cooperación

Trabajar con los demás en la consecución de objetivos compartidos

Las personas dotadas de esta competencia

• Equilibran el centramiento en la tarea con la atención a las relaciones.
• Colaboran y comparten planes, información y recursos.
• Promueven un clima de amistad y cooperación.
• Buscan y alientan las oportunidades de colaboración.

Capacidades de equipo

Creación de una sinergia laboral enfocada hacia la consecución de objetivos colectivos

Las personas dotadas de esta competencia

• Alientan cualidades grupales como el respeto, la disponibilidad y la cooperación.
• Despiertan la participación y el entusiasmo.
• Consolidan la identidad grupal, el esprit de corps y el compromiso.
• Cuidan al grupo y su reputación, y comparten los méritos.

Según Vanessa Drukat, el factor esencial de los equipos "estrella" en su competencia emocional es:

• Empatía o comprensión interpersonal.
• Cooperación y unificación de los esfuerzos.
• Comunicación abierta, explicación de las normas y las expectativas y comparación entre los miembros del equipo de bajo rendimiento.
• Adecuada motivación de logro que impulsa al equipo a prestar atención al feedback de sus resultados y a desear hacer mejor las cosas.
• Autoconciencia en el sentido de evaluar sus puntos fuertes y débiles como equipo.
• Estimulación de la iniciativa y mantenimiento de una actitud activa que aliente la resolución de problemas.
• Confianza en el equipo.
• Flexibilidad en el modo de afrontar las tareas colectivas.
• Conciencia de la organización, tanto desde el punto de vista de la evaluación acertada de las necesidades de otros grupos clave dentro de la empresa como del aprovechamiento adecuado de los recursos de que dispone la organización.
• Establecimiento de vínculos con otros equipos.

A lo largo de todo el libro, los lectores pueden llegar a formarse una idea aproximada del punto en el que se hallan en lo que respecta a la aplicación de la inteligencia emocional al entorno laboral. Como se muestra en el capitulo 3, la actuación estelar no requiere que sobresalgamos en todas las aptitudes citadas sino tan sólo que seamos lo bastante fuertes en algunas de ellas como para alcanzar la masa crítica necesaria para el éxito.

La cuarta parte es portadora de buenas noticias porque, sin tener en cuenta cuáles sean nuestras carencias en este sentido, siempre podremos aprender a desarrollarlas. Para ayudar a los lectores que deseen mejorar su propia inteligencia emocional –y evitar así que pierdan tiempo y dinero- ofrece unas líneas directrices prácticas, científicamente fundamentales, para que puedan acometer el intento en las mejores condiciones posibles:

• La comprensión intelectual constituye un proceso umbral; necesario, tal vez, para el aprendizaje, pero insuficiente para propiciar un cambio duradero.
• Las competencias pueden ser consideradas como un haz coordinado de hábitos, lo que pensamos, sentimos y hacemos para llevar a cabo un determinado trabajo. Y cuando estos hábitos son disfuncionales, reemplazarlos por otros más eficaces requiere de una adecuada práctica del mejor hábito (que termina fortaleciendo los circuitos más adecuados) y la inhibición del más ineficaz (que termina debilitando los circuitos más inadecuados, lo que los psicólogos denominan «extinción»). Finalmente, el nuevo hábito reemplazará al viejo como respuesta automática en situaciones claves.
• El adiestramiento técnico es fácil si lo comparamos con el desarrollo de la inteligencia emocional. Porque hay que decir que todo nuestro sistema educativo se centra en las habilidades cognitivas, pero adolece del aprendizaje de las competencias emocionales. En este sentido, las capacidades tales como la empatía o la flexibilidad difieren radicalmente de las capacidades cognitivas y dependen de regiones cerebrales diferentes.
• Las capacidades exclusivamente cognitivas se asientan en el neocórtex, "el cerebro pensante", pero las competencias personales y sociales lo hacen en otras regiones cerebrales, en particular los circuitos que van desde los centros emocionales profundos —fundamentalmente la amígdala— hasta los lóbulos prefrontales, el centro ejecutivo del cerebro. Y el aprendizaje de la competencia emocional resintoniza estos circuitos.
• El aprendizaje intelectual difiere en muchos sentidos de la conducta y, en consecuencia, los modelos didácticos de cada uno de ellos también deberán ser diferentes. Tal vez el aula resulte el entorno más adecuado para el aprendizaje de las habilidades intelectuales y baste con leer o escuchar un concepto una sola vez para llegar a dominarlo. Así es como puede llegar a aprenderse, por ejemplo, el pensamiento estratégico y la programación de ordenadores, lejos del ajetreo de la vida laboral.

En cambio, el entorno más adecuado para el cambio de conducta es la vida misma, algo que exige práctica durante un largo tiempo. El aprendizaje escolar consiste fundamentalmente en la acumulación de información y comprensión en los bancos de memoria del neocórtex y éste aprende acomodando los nuevos datos e intuiciones a las estructuras de asociación y comprensión preexistentes, lo cual amplía y enriquece los correspondientes circuitos nerviosos.

Pero el aprendizaje de una competencia emocional requiere algo más, la participación de los circuitos nerviosos emocionales en los que se hallan almacenados los hábitos emocionales y sociales. Cambiar estos hábitos —como aprender a acercarse positivamente a los demás, en lugar de eludirlos, escuchar mejor o proporcionar un feedback útil, por ejemplo— es una tarea más compleja que agregar nuevos hechos a los viejos. El aprendizaje emocional exige un cambio neurológico más profundo que pasa por debilitar los hábitos existentes y reemplazarlos por otros más adecuados.

A continuación se resumen las directrices resultantes de esta investigación.

Hay que tener en cuenta que:

1. Cada uno de estos elementos es necesario, pero no suficiente para un aprendizaje eficaz.
2. El efecto de cada uno de los elementos compositivos es mayor en la medida en que forme parte de un proceso que incluya a los demás.

Líneas directrices del aprendizaje de las competencias emocionales

Evaluar el trabajo:

El adiestramiento debe centrarse en las competencias fundamentales requeridas para alcanzar la excelencia en un determinado trabajo o rol.

Advertencia: El adiestramiento en competencias irrelevantes carece de todo sentido.

Mejor práctica: El diseño del programa de formación debe basarse en una evaluación sistemática de las necesidades.

Evaluación individual:

Es preciso evaluar el perfil de puntos fuertes y débiles del individuo para identificar aquéllos que debe mejorar.

Advertencia: No tiene el menor sentido enviar a las personas a aprender competencias que ya poseen o que no necesitan.

Mejor práctica: El entrenamiento debe adaptarse a las necesidades del individuo.

Proporcionar feedback de manera respetuosa:

El feedback sobre los puntos fuertes y los débiles de una persona comporta siempre una carga emocional.

Advertencia: Un feedback inadecuado puede resultar contraproducente, mientras que el correcto, en cambio, resulta motivador.

Mejor práctica: Utilizar la inteligencia emocional para dar un feedback adecuado de las evaluaciones iniciales de la competencia emocional de una persona.

Necesidad de evaluar la predisposición:

Las personas tienen distintos grados de predisposición.

Advertencia: Cuando la persona no está predispuesta es muy probable que el proceso de formación resulte una pérdida de tiempo.

Mejor práctica: Valorar la predisposición y, en el caso de que alguien carezca de ella, cultivarla como primer objetivo.

Motivación:

Las personas aprenden en la medida en que se hallan motivadas —y comprenden, por ejemplo, que una determinada competencia es importante para hacer bien su trabajo— y hacen de ella un objetivo personal del cambio.

Advertencia: Si las personas no están adecuadamente motivadas, el adiestramiento no será eficaz.

Mejor práctica: Clarificar las ventajas que conlleva el proceso de formación y sus beneficios para la carrera o el éxito laboral.

Fomentar el cambio autogestionado:

El aprendizaje resulta mucho más eficaz cuando las personas dirigen su propio programa de formación, adaptándolo a sus necesidades, circunstancias y motivaciones.

Advertencia: Un programa de formación que sirva para todo el mundo termina por no servir a nadie en concreto.

Mejor práctica: Es mucho más adecuado que las personas elijan los objetivos que deben desarrollar y forjen sus propios planes para alcanzarlos.

Centrarse en objetivos claros y manejables:

Las personas necesitan comprender con claridad la competencia que deben desarrollar y los pasos que necesitan dar para llegar a conseguirla.

Advertencia: Los programas de cambio muy vagos o irreales conducen a resultados también muy difusos o a un fracaso ostensible.

Mejor práctica: Explicar minuciosamente los detalles concretos de la aptitud y elaborar un plan de acción sensato para alcanzarla.

Prevenir las recaídas:

Los hábitos cambian muy lentamente y los tropiezos y recaídas no necesariamente suponen un fracaso.

Advertencia: Las personas pueden desalentarse por la inercia de los viejos hábitos y la lentitud de los cambios.

Mejor práctica: Ayudar a las personas a utilizar los contratiempos y retrocesos como lecciones para hacer mejor las cosas en la próxima ocasión.

Proporcionar feedback sobre la actuación:

El feedback continuo alienta y ayuda a dirigir el cambio.

Advertencia: Un feedback impreciso puede echar a perder el proceso de formación.

Mejor práctica: En este sentido conviene incluir el feedback procedente de los supervisores, los compañeros, los amigos o cualquiera que pueda ayudar al formador o guía y dar información adecuada sobre el progreso realizado.

Alentar la práctica:

El cambio duradero requiere una práctica sostenida tanto dentro como fuera del entorno laboral.

Advertencia: Un taller o seminario es un buen comienzo pero no es suficiente en modo alguno.

Mejor práctica: Usar naturalmente las oportunidades que se presenten para practicar tanto en casa como en el trabajo e intentar la nueva conducta repetida y consistentemente a lo largo de varios meses.

Disponer de un apoyo adecuado:

Las personas que están tratando de llevar a cabo cambios parecidos pueden apoyarse mutuamente.

Advertencia: Trabajar a solas hace más difíciles los cambios.

Mejor práctica: Establecer una red de apoyo y aliento. En este sentido, hasta un solo compañero o formador puede ayudar.

Proporcionar modelos:

Las personas de alto estatus y muy eficaces que encarnen la habilidad que se desee aprender pueden convertirse en modelos inspiradores del cambio.

Advertencia: La actitud «haz lo que digo pero no lo que hago» de los superiores obstaculiza el cambio.

Mejor práctica: Aliente a los supervisores a valorar y exhibir la habilidad y haga también lo mismo con los formadores.

Ser animoso:

El cambio puede ser mayor cuando el entorno de la empresa lo alienta, valora la habilidad en cuestión y brinda una atmósfera segura para la experimentación.

Advertencia: A falta de este apoyo real, especialmente por parte de los jefes, el esfuerzo que requiere el cambio parecerá falto de sentido o demasiado arriesgado.

Mejor práctica: Alentar el cambio que se adapte a los valores de la empresa. Demostrar lo que significa esta habilidad para conseguir el puesto de trabajo, el ascenso, la evaluación del rendimiento y similares.

Reforzar el cambio:

Las personas necesitan el reconocimiento y tener muy claro, en este sentido, que su esfuerzo por cambiar merece la pena.

Advertencia: La falta de refuerzo resulta desalentadora.

Mejor práctica: Estar seguros de que la empresa valora el cambio mediante el elogio, el ascenso o la confianza.

Evaluación:

Establecer formas de evaluar el esfuerzo del desarrollo para ver si tiene efectos duraderos.

Advertencia: La mayor parte de los programas de desarrollo no han sido adecuadamente evaluados, lo cual no hace sino perpetuar los errores y los absurdos.

Mejor práctica: Buscar medidas de la competencia o habilidad en el puesto de trabajo, idealmente antes y después del proceso de formación y también varios meses (y, si es posible, un año o dos) más tarde.

El curso se inicia con una fase de autoexamen durante la cual los participantes pasan revista a sus valores, aspiraciones y metas. Luego atraviesan otra fase durante la cual evalúan sus competencias con la intención de identificar sus puntos fuertes y los débiles. En lugar de acomodarse al tratamiento de "talla única" tan frecuente en los programas de formación empresarial, cada alumno elabora su propio plan individualizado de aprendizaje.

Entre otras capacidades, el programa fomenta las siguientes:

• La toma de perspectivas, ayudando a los buscadores de empleo a pensar como un patrón.
• La confianza en sí mismo: la sensación de que uno puede tener éxito y que resulta tan necesaria para llevar a cabo el esfuerzo necesario.
• El establecimiento de redes de contactos, puesto que la mayor parte de los trabajos se encuentran a través de contactos personales.
• Asumir la decisión de responsabilizarse de su propia carrera. En este sentido, la primera oferta que se presente no necesariamente será la que deba aceptarse, ya que todo posible trabajo debe ser valorado en función de los objetivos y de los intereses personales.
• El autocontrol emocional, para que los sentimientos perturbadores no terminen agobiando y paralizando a la persona, dificultando el llevar a cabo el arduo esfuerzo necesario.

“Los cambios más eficaces tienen lugar cuando disponemos de un programa de aprendizaje que se ajusta a nuestras expectativas, intereses, recursos y objetivos personales”

Algunas de las habilidades propias de la inteligencia emocional son tan fundamentales, que Goleman se refiere a ellas como "metahabilidades", que subyacen a otras habilidades (como ocurre, por ejemplo, con la conciencia de sí mismo, la autorregulación, la empatía y las habilidades sociales, pongamos por caso), capacidades básicas que, por así decirlo, son indispensables para el desarrollo de las habilidades emocionales que se derivan en ellas.

Goleman añade dos de las "metahabilidades" esenciales de la inteligencia emocional que pueden contribuir a que las personas se desenvuelvan más adecuadamente. Una de ellas fue la conciencia de sí mismo (que ayuda a que el sujeto reconozca, por ejemplo, si están a punto de ser víctima de un secuestro amigdalar y, en tal caso, a ser capaz de abortarlo antes de llegar a perder el control) y la otra es la empatía, que permite hacer lo mismo con los demás (es decir, detectar los síntomas iniciales de irritación, frustración o ansiedad que ponen a otra persona en peligro de experimentar un secuestro amigdalar). Y la razón para ello es muy sencilla, porque la mejor estrategia para evitar los incidentes destructivos consiste en prevenirlos.

Son muchas las facetas en las que los demás pueden conocernos mejor de lo que nos conocemos a nosotros mismos, especialmente en lo tocante a nuestras habilidades interpersonales.

Hay que procurar que cada persona pueda emprender su proceso de crecimiento y desarrollo desde el punto concreto en que se halle, sea éste cual fuere.

“El modo más eficaz para alcanzar grandes metas consiste en descomponerlas en pasos sencillos y manejables”

Los pequeños éxitos repetidos nos alientan y permiten que nos mantengamos más motivados y comprometidos, impulsados por una sensación creciente de eficacia propia, aunque no podemos olvidar tampoco que, cuanto más ambiciosa sea la meta a que aspiremos, mayor será el cambio resultante.

En cierto sentido, establecer un objetivo ya define lo que se halla al alcance de nuestras "posibilidades individuales", una visión de cómo nos gustaría ser cuando hayamos logrado cambiar. El mero hecho de imaginar este “yo” potencial ya surte un efecto positivo, porque imaginar cómo seremos cuando hayamos cambiado aumenta la motivación para dar los pasos necesarios en esta dirección.

Una recaída no debe interpretarse necesariamente como un paso atrás. El adiestramiento para prevenir las recaídas nos prepara para reaccionar de un modo más positivo y optimista, aprovechando inteligentemente nuestros errores para recabar información crítica acerca de nuestros hábitos y nuestras debilidades.

El feedback resulta esencial para el cambio. Saber cómo estamos haciendo las cosas nos mantiene en el buen camino. En su forma más rudimentaria, el feedback exige una supervisión externa que nos diga cómo estamos empleando nuestra nueva habilidad

Los hábitos muy establecidos — como el mal genio o el perfeccionismo— se hallan tan profundamente arraigados que, en tales casos, es necesario un desaprendizaje del viejo hábito y su reemplazo por otro nuevo y más adecuado. En el proceso de aprendizaje de toda conducta nueva, el hecho de contar con la posibilidad de tener la referencia de alguien que ilustre la habilidad que queremos desarrollar resulta inmensamente útil. Modelamos nuestra conducta laboral en función de las pautas que nos brindan las personas que ocupan los puestos superiores de la empresa, lo cual significa que adquirimos tanto sus hábitos positivos como los negativos.

Existe, pues, una gran diferencia entre los objetivos y valores explícitos de una organización y lo que realmente se fomenta cuando se alienta a la gente a cultivar habilidades emocionales que no se ven apoyadas en la práctica cotidiana. La falta de conexión entre el nuevo aprendizaje y la realidad laboral terminará disipando lo que acabamos de aprender y, cuando tal cosa ocurre, también se disipa nuestro entusiasmo por llevar a la práctica todo lo que hayamos aprendido.

“Es muy probable que el mejor clima de apoyo para el aprendizaje tenga lugar cuando todos los componentes de un mismo equipo de trabajo se esfuerzan juntos por desarrollar determinadas habilidades”

La recomendación que da el libro es que se establezca una adecuada evaluación de los resultados perseguidos con el curso de formación, incluyendo una valoración del rendimiento laboral.

En la quinta parte, por último, se considera lo que significa ser emocionalmente inteligente en el mundo empresarial. En este sentido se profundiza en una empresa y se demuestra por qué ese tipo de prácticas pueden ser útiles no sólo para el desempeño en el mundo profesional sino también para lograr que las empresas sean lugares en los que sea deseable y merezca la pena trabajar. También se expone de qué modo las empresas que ignoran la realidad emocional de sus empleados están, de hecho, causándose un grave perjuicio a sí mismas, mientras que aquellas otras que muestran un grado mayor de inteligencia emocional se hallan más preparadas para sobrevivir –y rendir óptimamente- en los turbulentos años que, muy posiblemente, nos depare el futuro.

Las empresas cuya productividad se establece transgrediendo los valores implícitos de sus empleados acaban pagando un elevado precio emocional que se traduce en una pesada carga de vergüenza y de culpa.

La empresa emocionalmente inteligente debe conciliar las posibles disparidades que puedan surgir entre los valores que proclama y los que constituyen su práctica cotidiana. Porque la transparencia sobre los valores, el espíritu y los objetivos de una empresa contribuyen a crear un clima de confianza en la toma de decisiones.

Pero el hecho de llegar a saber cuáles son esos valores compartidos requiere el equivalente empresarial al autoconocimiento emocional. Sin embargo, son muy pocas las empresas conscientes de sí mismas. Aunque muchas empresas crean que ya controlan esta situación por medio de encuestas internas que tratan de averiguar el grado de satisfacción laboral, el nivel de compromiso, etcétera, lo cierto es que todos estos procedimientos resultan insuficientes.

Existen lagunas que nos indican que estamos desaprovechando la oportunidad única para determinar qué es lo que podría aumentar la eficacia de una empresa y las formas de diagnosticar los errores de actuación. Entre las lagunas más evidentes cabe señalarlas siguientes:

• Conciencia emocional de sí mismo: Comprensión clara del impacto del clima emocional sobre la eficacia laboral.
• Logro: Examinar el entorno en busca de datos cruciales y nuevas oportunidades para la empresa.
• Adaptabilidad: Flexibilidad para afrontar los desafíos y obstáculos que vayan presentándose.
• Autocontrol: Actuar eficazmente bajo presión en lugar de dejarse arrastrar por el pánico, el enojo o la alarma.
• Integridad: Fiabilidad que genera confianza.
• Optimismo: Resistencia ante los contratiempos.
• Empatía: Capacidad para comprender los sentimientos y puntos de vista de los demás, ya se trate de consumidores, clientes o los propios empleados.
• Aprovechamiento de la diversidad: Utilizar las oportunidades que nos brindan las diferencias.
• Conciencia política: Comprensión de las tendencias económicas, políticas y sociales del momento.
• Influencia: Destreza en el uso de las estrategias de persuasión.
• Establecimiento de vínculos: La fortaleza de los vínculos que se establecen entre los trabajadores y las distintas partes de una organización.

Los puntos ciegos: todos nosotros recibimos de nuestro entorno familiar un conjunto de reglas relativas a la atención y las emociones.

• Primera regla: Lo que percibimos.
• Segunda regla: Lo que decimos.
• Tercera regla: Lo que no percibimos.
• Cuarta regla: Puesto que no lo percibimos, no decimos nada acerca de ello.

Al igual que sucede en el entorno familiar, todas las empresas y organizaciones disponen también de una zona de experiencia colectiva —una zona en la que los integrantes comparten los sentimientos y la información—que permanece inadvertida (o de la que jamás se habla abiertamente sino tan sólo en privado) y que nos hace caer en el abismo de lo que equivaldría a una especie de punto ciego organizativo.

El ejercicio de aprender a articular lo que estamos pensando y sintiendo —y que casi nunca llegamos a formular en voz alta— nos permite comprender los sentimientos y suposiciones ocultas que, de otro modo, generarían resentimientos inexplicables y terminarían abocando a incomprensibles callejones sin salida.

Y la comprensión de estos pensamientos y sentimientos ocultos no requiere tanto conciencia de sí mismo como otro tipo de habilidades emocionales como la empatía, la capacidad de escuchar atentamente lo que dice otra persona y las habilidades sociales necesarias para colaborar provechosamente en la exploración de las diferencias ocultas —y los sentimientos emocionalmente cargados— que vayan presentándose.

“Hay que decir que la capacidad de lograr que los demás den lo mejor de sí depende de las relaciones existentes entre las personas implicadas.”

En este sentido, la realidad emocional, social y política pueden fortalecer o debilitar la capacidad de acción de una empresa, porque la verdad es que, cuando las personas que integran una empresa no saben trabajar adecuadamente en equipo o carecen de iniciativa o de cualquier otra de las habilidades emocionales, la inteligencia emocional del conjunto termina resintiéndose.

“La inteligencia emocional colectiva de una empresa no es un mero dato blando sino que tiene sus consecuencias francamente duras”

Las competencias de las empresas caen dentro de tres grandes grupos: las habilidades cognitivas (en el sentido de gestión adecuada del conocimiento), la especialización técnica y la adecuada gestión de los recursos humanos (que requieren de una adecuada habilidad social y emocional).

El estudio de los factores comunes de esta investigación de empresas sobresalientes arroja las siguientes conclusiones en cuanto a la gestión de los "recursos humanos":

• Una visión equilibrada de las vertientes humanas y financieras de la empresa.
• Compromiso de la empresa con una estrategia básica.
• Iniciativa para alentar la mejora del rendimiento.
• Comunicación abierta y consolidación de la confianza con todos los implicados.
• Establecer relaciones internas y externas que ofrezcan ventajas competitivas.
• Colaboración, apoyo y utilización de recursos compartidos.
• Innovación, asunción de riesgos y aprendizaje conjunto.
• Pasión por la competencia y la mejora continua.

Los cambios no solo tienen que ver con el aumento del rendimiento, sino que se expresan en dominios tan "duros" como la productividad, el aumento de las ventas y el descenso de los costos, y en otros tan "blandos" como el aumento de la moral, de la motivación, de la cooperación, de la menor movilidad laboral y de la pérdida de talentos. Resumiendo, «los ejecutivos de niveles superiores pueden aumentar o disminuir extraordinariamente el rendimiento de la empresa, algo cuyo impacto es mayor cuanto mayor es el nivel implicado».

Cada socio que debe entrevistar a un posible candidato lo evalúa en función de cuatro grandes dimensiones. La primera de ellas es meramente cognitiva (y tiene que ver con cualidades tales como la resolución de problemas, el razonamiento lógico y la capacidad analítica), mientras que las siguientes:

• Establecer relaciones de equipo. Trabajar en equipo: tener confianza en sí mismo, presencia y estilo; ser empático y saber escuchar; saber vender una idea; madurez e integridad.
• Hacer que las cosas funcionen: ser una persona automotivada y con el empuje, la energía y la iniciativa necesaria para alcanzar resultados; sensatez y sentido común; ser independiente, emprendedor e imaginativo; tener potencial de liderazgo.
• Ajuste personal: poseer las cualidades de amigo, colega y socio; ser honrado y consecuente con los propios valores; estar adecuadamente motivado; ser sociable y tener "chispa" y sentido del humor; ser humilde; tener una vida personal plena e intereses ajenos a la empresa; comprender la empresa y sus valores.

En opinión de Zehnder: «Antes de contratarle, yo mismo sostengo una entrevista de unas dos horas con cada nuevo asesor. Quiero saber cuáles son sus aficiones, saber si le gusta la ópera, qué libros lee, cuáles son sus valores y si son capaces o no de defenderlos». Detrás de este objetivo empresarial existe un objetivo personal y Zehnder es muy claro a este respecto: «Yo quiero divertirme haciendo mi trabajo, quiero trabajar con personas a las que pueda invitar a cenar un fin de semana. En mi profesión uno tiene que poder confiar en sus compañeros. Quiero estar con personas que me gusten, personas con quienes pudiera permanecer hasta las tres de la madrugada aunque me hallara agotado»

La empresa que se conozca y se regule a sí misma, que tenga la motivación, la empatía, la apertura y el adecuado liderazgo, podrá adaptarse con mucha más facilidad a los cambios que le depare el futuro.

“Sólo los trabajadores que deciden comprometerse voluntariamente con sus colegas pueden llegar a crear una empresa triunfadora.”

A nivel individual, es posible identificar, valorar y actualizar la inteligencia emocional. A nivel de grupo, esto exige poner a punto la dinámica interpersonal que aumenta la inteligencia de los grupos. Y, por último, a nivel organizativo implica revisar la jerarquía de valores que convierten a la inteligencia emocional en una prioridad en lo que concierne a contratación, formación y desarrollo, evaluación del rendimiento y ascensos.

En este libro se descubren líneas directrices generales para poder llegar a ser emocionalmente más competente. Estas directrices representan, en suma, el fruto de una revisión sensata de un nuevo tipo de pensamiento y del resultado de las investigaciones y prácticas modélicas de empresas y organizaciones de todo el mundo.

Vivimos en una época en la que la perspectiva del futuro depende de la capacidad de controlarnos a nosotros mismos y de manejar más adecuadamente nuestras relaciones. La esperanza del autor, es que el libro “La práctica de la inteligencia emocional” pueda servir de guía práctica para afrontar los desafíos personales y laborales que deberemos acometer en el próximo siglo.

Cita bibliográfica:

GOLEMAN, D. (2009). “La práctica de la inteligencia emocional”. Barcelona: Editorial Kairós, S.A.

Otros libros de Daniel Goleman:

o El espíritu creativo. (2009)

o Inteligencia ecológica. (2009)

o Inteligencia emocional infantil y juvenil. (2009)

o El punto ciego. (2008)

o Transparencia: Cómo los líderes forjan una cultura de la sinceridad. (2008)

o Inteligencia social. La nueva ciencia de las relaciones humanas. (2006)

o Inteligencia emocional en el trabajo. (2005)

o El líder resonante crea más. (2003)

o Emociones destructivas. Cómo entenderlas y superarlas. (2003)

o La meditación y los estados superiores de consciencia. (1997)

o La salud emocional: conversaciones con el Dalai Lama. (1997)

o Inteligencia Emocional (1995)

o Los caminos de la meditación (1986)